Острый период слияния компаний может длиться от нескольких месяцев до года, причем интеграция бизнес-процессов зачастую происходит быстрее, чем привыкание сотрудников друг к другу, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners Executive Search: «Радость от того, что мы купили кого-то, а не нас купили, длится недолго. Вскоре она сменяется страхом неизвестности и переходит в раздражение, когда в ваш офис и бизнес приходят чужие люди - со своими правилами поведения, рабочими процессами, отношениями и даже предметами - начиная от посуды на кухне и заканчивая картинами на стенах».
Десять способов оценить себя на рынке труда →
Особенно напряженным противостояние становится, когда объединяются две успешные компании с ярко выраженными корпоративными культурами, замечает эксперт: как бы игроки рынка ни старались сделать интеграцию максимально гладкой, потерь и в бизнесе, и в кадровом составе не избежать. Интенсивный процесс ухода сотрудников в первые год-полтора постепенно замедляется, но к концу третьего года увольнения могут затронуть до 70% руководителей обеих компаний, делится наблюдениями Суворова.
Что американцу хорошо
Как объединить излишнюю расслабленность американцев и прижимистость немцев - таким вопросом некоторое время назад задалось руководство двух объединившихся компаний: корпорации Eaton (Кливленд, США), которая к тому времени уже четыре года работала в России, и Moeller Group (Кельн). Первая больше века занимается разработкой решений для эффективного управления электрической, гидравлической и механической энергией. Вторая производит электротехническое оборудование и средства автоматизации. Руководству предстояло сдружить компании, занимающие две разные ниши, с разными корпоративными культурами и огромным штатом сотрудников.
Чем русские менеджеры отличаются от американских и китайских →
«Moeller была частной компанией, в то время как купившая ее корпорация Eaton - публичной, - рассказывает Игорь Ануфриев, гендиректор Eaton в России. - Сложившаяся практика показывает, что публичные компании имеют четкую ориентацию на финансовые показатели, а частные - на долгосрочные перспективы. В нашем случае произошло все наоборот: немецкая Moeller была направлена на достижение краткосрочных результатов, а американская Eaton ставила перед собой долгосрочные цели».
Стили руководства также были диаметрально противоположными, продолжает Ануфриев: «Moeller управлялась одним-двумя руководителями, которые были наделены практически безграничными властными полномочиями. В Eaton, напротив, процветала демократия и расслабленный стиль управления».
Почему менеджеру нельзя пренебрегать психологической настройкой →
Немцы четко отслеживали все расходы, американцы же относились к планированию затрат более свободно. Немцы делали упор на продажах, а американцы - на маркетинге и развитии отношений с клиентами и партнерами. В немецкой компании буквально до минуты отслеживали время прихода и ухода сотрудников, а в американской, где царило правило оценивать по результатам труда, это вызывало негативное отношение.
Отличались даже подходы к подбору персонала. В американской компании, например, предъявляли высокие требования к знанию иностранного языка: простые менеджеры по продажам наравне со всеми должны были владеть не только разговорным, но и техническим английским. Немцы в этом вопросе не были так строги. Американцы предпочитали брать на работу людей с потенциалом и инвестировать в них, а немцы - тех, кто готов был делать что-то конкретное уже сегодня....