В компании Philips конфликты между руководителями подразделений неоднократно случались при переходе сотрудника из одного отдела в другой. У боссов, по словам Марины Михайловой, HR-менеджера Philips в России, были свои представления о временных рамках данного процесса, в результате чего периодически возникало недовольство. После нескольких таких случаев в компании разработали своего рода инструкцию, определенный подход к процессу перехода сотрудника. Это устранило одну из наиболее типичных причин для конфликтов.
Конфликт по расписанию
«В Philips мы обычно не говорим про конфликты, так как стараемся до них не доводить. Но разногласия встречаются, - признает Михайлова. - Часто к разногласиям приводит недопонимание во время обсуждений или переписки. Поэтому мы много внимания уделяем именно выстраиванию процессов коммуникации».
Почему менеджеру нельзя пренебрегать психологической настройкой →
Для минимизации конфликтных ситуаций все сотрудники Philips, от ассистентов до руководителей, проходят через тренинги, нацеленные на выстраивание эффективного взаимодействия в команде. В частности, на тренинге рассказывают о важности разрешения любого недопонимания еще до того, как оно переросло в открытый конфликт. По словам Михайловой, для этого чаще всего применяются две методики - feedback-сессии, когда стороны открыто дают оценку работе друг друга, или courageous conversation (смелый разговор), в этом случае одна из сторон становится инициатором конструктивного диалога, который помогает выявить причины разногласия. Если разногласие возникает в ходе обсуждения задач, сотрудников призывают сразу же проговаривать спорные моменты. В разговоре часто принимает участие руководитель, который помогает команде, направляет, предвосхищает сложные ситуации.
Как вернуть топ-менеджерам страх →
«Конфликты возникают даже в тех компаниях, где сотрудники умеют разговаривать друг с другом и слышать не только себя, т. е. там, где корпоративная культура предполагает прямую и открытую коммуникацию, постоянное общение между коллегами, - считает Ольга Мазурова, директор по персоналу компании Rehau, регион Евразия. - Но эти разногласия, как правило, межличностные, обусловленные психологическими особенностями отдельного человека».
Компании убеждены, что причиной практически всех внутренних конфликтов становятся люди. В этом винят тех, кто не умеет общаться, кому постоянно не хватает власти и полномочий. На самом деле это не так, утверждает Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга»: «По моему опыту и опыту коллег причины у 80% всех конфликтов внутри организации системные».
Синдром выгорания дает важный сигнал о жизни в целом →
Таковыми могут быть противоречия между показателями двух отделов. А еще чаще конфликты возникают на стыке полномочий менеджеров, в чьей зоне ответственности находятся те или иные решения.
Разрушает неизвестность
«Любой конфликт носит деструктивный характер и препятствует эффективному достижению бизнес-целей, снижает эффективность организации, «индекс здоровья», - убеждена Наталия Бережная, HR-бизнес-партнер Efes Rus.
О вреде уверенности в себе →
«Сам по себе конфликт проблемой не является. И последствия от него позитивные, - убежден Безручко. - А вот полное отсутствие конфликтов внутри организации - это плохой признак. Это значит, что людям наплевать на результат. В живой, развивающейся организации конфликты должны быть. Это нормально»....